18 de noviembre de 2009

LAS LECCIONES DE FORD Y FIRESTONE

Uno de los casos más resonantes de "recall" o retiro de productos por fallas de fabricación fue, junto al de Tylenol que ya hemos comentado en este espacio, el de Ford y Firestone, el 9 de agosto de 2000, cuando estas compañías comunicaron que retirarían del mercado 6,5 millones de neumáticos con defectos de fabricación. La cantidad de accidentes registrados por el Ford Explorer con esos neumáticos había originado quejas e investigaciones de la National Highway Traffic Safety Administration (NHTSA), y diferencias entre las dos empresas en cuanto a su responsabilidad en el tema. La NHTSA es un organismo de control con mucho poder, que estuvo hace poco en el candelero por una controversia respecto del retiro obligado de casi cuatro millones de autos por parte de Toyota y Lexus.

Ford declaró que ya no confiaba más en la fabricante de neumáticos debido a los accidentes ocurridos en su línea Explorer. Firestone, en cambio, argumentó que el diseño de ese vehículo favorecía la rotura de los neumáticos y los consecuentes accidentes, muchos de ellos fatales (más de 200 muertos). También ensayó -¡ah, error fatal!- una supuesta culpabilidad de los conductores que inflaban mal los neumáticos y circulaban por carreteras en mal estado.

Henry Ford había sido un pionero de la comunicación. En 1900 le enseñó a un periodista de un diario de Detroit el prototipo del legendario Ford T, con lo cual obtuvo difusión. En 1903 organizó carreras con sus coches para tener prensa, y también llegó a esbozar una cierta inquietud por la responsabilidad social empresaria, un tema desconocido en esa época, cuando declaró: "Los negocios son un servicio, no una bonanza". En sus entrevistas hablaba de cualquier tema que le preguntaran, lo cual también acrecentó su popularidad y por ende la de la marca, aunque en años posteriores tuvo problemas con los sindicatos.

Ford había tenido como proveedor a Firestone ya a principios del siglo XX, y la relación entre sus fundadores (Henry Ford y Harvey Firestone) había sido fluida, como lo atestiguan numerosas fotos de ambos juntos y también el programa radial que ambos hicieron para celebrar los 50 años de la invención de la lámpara eléctrica por Thomas Alva Edison.

No es el objeto de esta columna describir el famoso caso entre Ford y Firestone. Pueden encontrarse más detalles aquí, aquí y aquí. Quiero traer aquí las reflexiones de Jon Harmon, jefe de relaciones públicas de Ford en los años de la crisis con Firestone, quien recientemente publicó su libro "Feeding Frenzy: Trial Lawyers, the Media, Politicians and Corporate Adversaries: Inside the Ford - Firestone Crisis". La expresión "feeding frenzy" significa una situación en la que todos quieren saber o averiguar algo desesperadamente, tal como ocurrió en esa crisis. Jon Harmon también tiene un blog: "Force for Good".

En el Bulldog Report, Harmon dejó algunas reflexiones sobre las diferencias entre la comunicación de crisis hace solo 8 o 9 años, y la actualidad repleta de medios alternativos y no tradicionales. Dos puntos fundamentales que él observa ahora son la existencia del ciclo 24/7 en las noticias y la presencia de adversarios que conocen el juego periodístico.

Hace unos años había que conocer los horarios de cierre de las redacciones para saber en qué momentos era mejor difundir una información. Ahora, aunque esa premisa sigue siendo válida, está relativizada por el hecho de que en cualquier medio (formal o informal) de Internet una noticia pueda publicarse en cualquier momento de la semana, los 7 días las 24 horas.

En cuanto al segundo punto, Harmon recuerda la figura de Tab Turner, el fiscal que acumulaba casos contra Ford y Firestone y manejaba a la perfección las necesidades de los medios respecto de ir actualizando el caso con nuevas historias en el ciclo de noticias, y la construcción lenta de una historia global según la cual Ford había construído su Explorer deliberadamente mal.

Harmon enumera ciertas cosas que han cambiado y han acentuado las urgencias de una comunicación de crisis:

1) las audiencias parlamentarias en Estados Unidos son moneda común, una tendencia que en países como la Argentina seguramente se irá profundizando;
2) el acceso a la información a través de los medios comunitarios en la Web 2.0 ya es masivo;
3) hay que ser concisos en la transmisión de los mensajes (para lo cual Twitter le parece una excelente herramienta);
4) es mucho más fácil atacar a alguien en pocas palabras, que defenderse en ese mismo formato;
5) es necesario usar buenas imágenes en la comunicación, porque si un noticiero muestra a alguien parapléjico como resultado de un accidente automovilístico, eso será mucho más contundente que toda una marea de argumentos racionales. Lo emocional también juega.

Finalmente, algunas opiniones más de Jon Harmon, varias de las cuales el amigo lector seguramente ya tiene en su cabeza:

1) Hay que conocer el tema mejor que los adversarios, incluyendo sus aspectos técnicos, para entender también lo que los otros están diciendo.

2) Es necesario asegurarse de que nuestro mensaje está limitado y desprovisto de jerga innecesaria. Hay que mantener un equilibrio entre los argumentos fácticos y los sentimientos del público, sin perder de vista a las víctimas.

3) Hay que mostrar, no contar, en nuestros textos. Somos narradores de historias, pero también hay que mostrar. Es decir, las imágenes juegan un papel fundamental en las opiniones de nuestros públicos.

4) Los medios, por naturaleza, tienden a simplificar. Si nos hacen una nota de dos minutos deberemos estar preparados para comunicar una idea clave en ocho segundos, y en todo caso, seguir charlando fuera de cámara con el periodista para mostrarle nuestros argumentos con algo más de tiempo.

5) Los periodistas quieren pensar que han sido equilibrados y objetivos. Enseñemos nuestras razones para que puedan comprender mejor nuestra posición y averigüemos qué más necesitan saber sobre el tema.

Para terminar, una reflexión final de Harmon: "No sabemos qué crisis será la próxima, pero sabemos que está viniendo".

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