25 de enero de 2008

SER RESPONSABLE ES NEGOCIO (PARTE 3)

Las prioridades en materia de Responsabilidad Social Empresaria, en un mundo globalizado, no son las mismas entre un país y otro. Dependen de culturas ya establecidas antes de que el concepto de RSE emergiese. Según el informe de The Economist, las empresas rusas no parecen interesadas en la ciudadanía corporativa, mientras que en Brasil el concepto está mucho más arraigado y el Instituto Ethos recibe la adhesión de unas 1.300 compañías. En la India, en cambio, la RSE está aún limitada a una filantropía paternalista que es tradicional y no incluye condiciones mejores de trabajo.

Párrafo aparte para el gigante chino, cuyo afán por crecer deja de lado las contemplaciones éticas. La falta de libertades sociales es otra barrera para el crecimiento de iniciativas nuevas por el lado de ONG o fundaciones. De todas maneras, ya hemos visto que China recibe presiones desde sus clientes del exterior para que la cosa empiece a cambiar. En todo caso, la apertura de mercados es fundamental para que la RSE se propague por el mundo emergente y se transforme en un beneficio de la globalización.

Conclusiones finales del informe:

- El negocio de la Responsabilidad Social Empresaria tiene un grupo de líderes, una gran número de seguidores y muchos rezagados.

- Ser un líder entusiasta y de alto perfil conlleva el riesgo de prometer más de lo aconsejable. Ser el primero siempre es ventajoso, pero a la larga, el que se lleva las palmas es el que implementa mejor. Quizás sea mejor ser el segundo o tercero en poner en práctica ciertas ideas, porque así ya se han aprendido las lecciones del primero en hacerlo. Para ser líder, es conveniente elegir en qué actividades nos destacaremos y en cuáles simplemente cumpliremos con las normas estándar.

- Los seguidores tienen como motivo principal de sus acciones de RSE una simple razón de conveniencia, o mejor dicho, de relaciones públicas. Es decir, no hay una actitud genuina sino un cálculo de beneficios, lo cual le resta algo de valor pero no de efectividad.

- Los rezagados son de dos clases: los que sencillamente no le han prestado la debida atención al fenómeno de la RSE, y los que piensan que se pueden permitir ignorarla, al menos por ahora. En ambos casos, el riesgo es el de llegar demasiado tarde y perder la oportunidad de subirse a un tren exitoso.

Ahora bien, si ignorar la RSE es riesgoso, mucho más riesgoso es ignorar cuál es el sentido del negocio que la empresa tiene en su razón de ser. El éxito verdadero estará siempre en el equilibrio entre la responsabilidad y la competitividad comercial. Llegará un día, lejano aún, en que la RSE sea parte obvia del negocio, y los especialistas en ella deban dedicarse a otra cosa.

23 de enero de 2008

SER RESPONSABLE ES NEGOCIO (PARTE 2)

Continúo con la síntesis del informe sobre Responsabilidad Social Empresaria que publicó The Economist en su última edición. En la columna anterior hablábamos de las causas de su auge, de sus tendencias y de las objeciones que se le platean. Ahora es el turno del manejo del riesgo y del consumo social.

La RSE puede estar originada en un deseo genuino de aportarle algo a la sociedad local o global, pero muchas veces también se inserta en la necesidad de proteger la reputación frente a ataques (justificados o no) de la prensa, las ONG, los consumidores y otros.

Según el informe, el problema más grande que enfrentarán las compañías en los próximos dos años será la corrupción. Pero lo que más las preocupa en la actualidad es la cadena de proveedores que implica su actividad, más grande cuanto más importante es la empresa. Ya no basta ahora con cumplir ciertos requisitos de "sustentabilidad", sino que también deben hacer que los cumplan las empresas con las cuales trabaja. El caso típico que surge de cuando en cuando es el de los talleres textiles que emplean a menores de edad en condiciones infrahumanas, en China o India, para abastecer la demanda de compañías inmensas y modernas de Estados Unidos.

El caso Mattel también es prototípico de esta demanda actual. En este ejemplo, la empresa complementa su necesidad de reputación con la de China, donde estaba el proveedor de juguetes que produjo artículos peligrosos para los niños. La reputación de alguien se mezcla con la de otro, lo quiera o no.

La siguiente nota toca el tema de la responsabilidad ecológica. No hay dudas de que es un "issue" creciente en la agenda de RSE de cualquier empresa. Pero más allá de la comunicación, el tema exige todavía un extenso recorrido en materia de investigación y desarrollo, porque las demandas en tal sentido se van multiplicando y haciendo más exquisitas. En segundo lugar, esas demandas varían según cada país. Europa y Japón están mucho más avanzadas que Estados Unidos en su conciencia "verde", y que China, donde la prioridad sigue siendo el crecimiento a cualquier costo. ¿Y por casa cómo andamos?

En tercer lugar, sintetizaré lo referido a la figura del consumidor social. Esto es, de la persona que al momento de decidir sus compras tiene en cuenta los valores de la responsabilidad social.

En primer término, señala el informe, los consumidores tienen razones para desconfiar de los productos que se dicen "ecológicos", ya que en muchas ocasiones no es que digan mentiras, pero sí dejan de decir toda la verdad.

De todas maneras, el consumidor "ético" o "social" no está aún tan difundido. El número de personas que puede cambiar su decisión de compra debido a imperativos éticos es más bien reducido, aunque creciente. Siguen comprando productos bien presentados y a precios convenientes, sin preguntar los costos asociados a esa presentación y la forma en que se la produjo. ¿Cómo tomar esto en las compañías? La RSE trae aparejados a veces mayores costos en el cumplimiento de reglas de sustentabilidad. Cuando las empresas tratan de hacer lo correcto, no siempre los consumidores las acompañan. Vender verde, entonces, es una tarea ardua, y no es bueno ir demasiados pasos adelante de los clientes. Dice Stuart Rose, CEO de Marks & Spencer: "Medio paso está bien. Mucho más, y no venderás. Algo menos, y no liderarás".

En una tercera y última entrega sintetizaré las conclusiones del este informe sobre la globalización de la Responsabilidad Social Empresaria, y el interés egoísta como motor de la RSE.

22 de enero de 2008

SER RESPONSABLE ES NEGOCIO (PARTE 1)

La prestigiosa revista The Economist publicó en su última edición un extenso e interesante informe especial sobre Responsabilidad Social Empresaria. Dado que deja conclusiones muy jugosas, intentaré resumirlo en dos o tres capítulos.

Para el autor del informe, Daniel Franklin, el auge actual de la RSC tiene tres causas principales: la necesidad que tienen las empresas de proteger su reputación ante miradas cada vez más atentas de los medios y los ciudadanos, el nuevo interés de los inversores en la cuestión, y la fuerte demanda de RSE que proviene de los mismos empleados de las empresas. En síntesis, los públicos cada vez reclaman más responsabilidad.

La RSC, según el informe, se desarrolla actualmente en tres amplios niveles, uno sobre el otro: la filantropía tradicional, el manejo de riesgos (con códigos de conducta, elección de proveedores responsables, alianzas con ONG, y otros), y la creación directa de valor. En este último nivel radica la novedad de estos tiempos: la idea de que la RSC puede ser parte del negocio, al margen de las cuestiones tradicionales de reputación. Esto último será la gran conclusión del informe. Bien gestionada, la RSC es negocio.

En cuanto a la filantropía corporativa, existen tres cosas a tener en cuenta:

1) La colaboración está en auge, en especial con las Organizaciones No Gubernamentales.

2) Lo que era antes un trabajo con la comunidad local, se está convirtiendo en un trabajo con la comunidad global. Un ejemplo: A mediados de los 90, casi todo el gasto de IBM en filantropía se destinaba a Estados Unidos. Ahora, el 60 por ciento está en otros países.

3) Una vez que un programa formal es lanzado, es difícil frenarlo. Y en gran parte, esto se debe al entusiasmo que despierta en los empleados de la compañía.

En la siguiente sección del informe, la pregunta es: ¿Funciona la RSC? Las objeciones a la Responsabilidad Social Empresaria son básicamente tres:

A) La RSC invade un territorio que debería ocupar el gobierno. A esto la respuesta es que, en realidad, con frecuencia es la ausencia de las regulaciones de los gobiernos lo que hace sentir a las empresas que deben llenar el vacío. La única precaución que se puede tomar como ciudadano es observar que las acciones que las compañías dicen tomar en el interés de todos sean verdaderamente en aras del bien común.

B) La RSC no es nada más que un divertimento. Esta crítica es fácilmente refutable con los números que arroja un buen informe de RSC, el cual deja datos concretos de los beneficiados por las acciones responsables y solidarias de la compañía, y también demuestra su efectividad para los propios números del negocio. Una empresa sopcialmente responsable pero quebrada no es buena para nadie.

C) La RSC gasta el dinero de otros. Frente a esta crítica, las compañías deben concentrarse en llevar adelante iniciativas que sean buenas para todos: para el bienestar social y para el negocio. Es lo que Michael Porter llama "valor compartido". Siendo ecológico en los insumos, por ejemplo, puede lograrse una importante reducción de costos.

De este último punto, sin embargo, se deriva otro muy importante. Si la gente ya no se pregunta "si" debe ser socialmente responsable, sino "cómo" debe serlo, en el futuro se preguntará "qué tan bien" lo ha sido. Es decir, cuánto valor ha agregado la RSC a su negocio.

En otra entrega intentaré resumir la visión del informe sobre cómo las empresas gestionan su reputación a través de la RSC, y sobre qué tan extendida está la figura del consumidor responsable.

20 de enero de 2008

SALAS DE PRENSA

Desde que las organizaciones empezaron a tener sus propios sitios web, uno de los elementos útiles para manejar la relación con los medios fue la sala de prensa online, que también podía hallarse bajo la denominación de "Novedades", "Últimas Noticias", "Prensa" a secas u otras.

Una Sala de Prensa en el sitio web tiene la virtud de facilitar la labor de los periodistas, que encuentran allí una serie de recursos útiles para manejarse en el día a día. ¿Cuáles son estos recursos?

Matías Fernández Dutto, hace un tiempo, los enumeró con precisión en un artículo. Y a través de él, llegué a un informe de IBM España publicado en 2005, que comparaba 170 empresas de 8 países diferentes, los cuales eran Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, Francia, Dinamarca, Noruega, Singapur y, desde luego, España.

Si bien el informe tiene ya unos dos años y medio de antigüedad, sigue siendo útil para saber qué temas hay que tener en cuenta al armar la propia Sala de Prensa. Por eso, me parece interesante resumir sus principales conclusiones:

- En general, la mayoría de las empresas relevadas no pide registro previo para el acceso a su Sala de Prensa. Esto evita espantar periodistas antes de que lleguen a la Sala. Si el objeto de ella es facilitarles la labor, el registro va en contra de ese fin.

- Los comunicados de prensa suelen estar agrupados por fecha y/o tema, y se remontan, en gran parte de los casos, a más de tres años de antigüedad. El 60 por ciento de estas empresas también incluye informes de respaldo en su sala, clasificados mayormente por fecha.

- Apenas el 18 por ciento de las encuestadas incluye sus clippings de prensa en la sala. Esto es una decisión que apunta a la transparencia total, aunque habría que saber si ese clipping incluye solo noticias positivas.

- Solo la mitad de las empresas encuestadas en 2005 tenía imágenes o fotos disponibles (en formato JPEG) en su Sala de Prensa. Me animaría a arriesgar que este porcentaje habrá crecido en estos dos años últimos. Casi todas las que ofrecen una galería de fotos incluyen su exhibición en miniaturas para una visión previa más rápida.

- Los cuadros y gráficos explicativos no suelen ser ofrecidos en las salas. En ciertos casos, estos gráficos pueden ser una forma de lograr que una información sea presentada sin demasiada edición en los medios, ya que implican cierta exactitud inmodificable. Por ello son una herramienta interesante.

- Algo más de un 60 por ciento de estas compañías incluían fotos de sus autoridades y sus edificios en la Sala.

- Este dato debe estar cambiando aceleradamente: en 2005, los videos no eran comunes en las salas. El porcentaje más alto se daba en Alemania, con un escaso 28 por ciento. Los archivos de audio eran aún menos usados: apenas el 7 por ciento de las encuestadas. Esta cifra también se ha incrementado seguramente, con el auge de los podcasts.

- El 87 por ciento de estas empresas ofrecían un dato de contacto para los periodistas. Un servicio elemental en cualquier Sala de Prensa.

- Aquí me topé con un dato muy llamativo. Los investigadores pidieron a un periodista que hiciera alguna consulta a través del dato de contacto que ofrecía cada sitio. Solo el 30 por ciento respondió, a través del e-mail. Por supuesto, esto acarrea que el periodista no vea ya a la Sala de Prensa como una herramienta actualizada y creíble.

- Dos tercios de las empresas encuestadas envía un newsletter, ya sea sobre temas de prensa o sobre otros temas que incluyen cuestiones de prensa entre ellas. En este punto, un recurso interesante es el servicio de alertas, por mail o por teléfono celular.

- Un 40 por ciento de las compañías estudiadas actualizaban su Sala de Prensa diariamente. Esta es otra actividad elemental de este tipo de recurso, ya que los periodistas buscan información a diario.

Para terminar, remito a unas líneas sobre la "Sala de Prensa siglo XXI", como di en llamarle, donde las organizaciones ya incluyen herramientas de la Web 2.0, tales como RSS, envíos a terceras personas por e-mail desde la página, etiquetas o categorías, links a Technorati y otros.

La Sala de Prensa exige velocidad, transparencia y claridad en la distribución de los servicios o recursos que contiene. Si estas condiciones se cumplen, se constituye en una herramienta formidable para el periodista, y en una carta de presentación y relación que le da muchos frutos a la organización.

18 de enero de 2008

MARKETING Y COMUNICACIÓN

A través de la New Communications Review me entero de que la American Marketing Association cambió en octubre último su definición de la palabra "marketing".

La nueva es la siguiente: "Marketing is the activity, set of institutions, and processes for creating, communicating, delivering, and exchanging offerings that have value for customers, clients, partners, and society at large."

En español: "El marketing es la actividad, grupo de instituciones, y procesos para crear, comunicar, distribuir e intercambiar ofertas que tienen valor para los clientes, los usuarios, los asociados y la sociedad en general."

La anterior, en inglés, era la siguiente: "Marketing is an organizational function and a set of processes for creating, communicating, and delivering value to customers and for managing customer relationships in ways that benefit the organization and its stakeholders."

Traduzco: "El marketing es una función en una organización y una serie de procesos para crear, comunicar y distribuir valor para los clientes, y para manejar las relaciones con los clientes en formas que beneficien a la organización y a los stakeholders".

La nueva definición, tal como señala el New Comms Review, abre el espectro del marketing, en tanto lo define como una actividad y no como una función.

Por mi parte agregaría que es una definición más concreta, y evita alguna confusión con el objeto de la comunicación, que también maneja las relaciones con los clientes en formas que beneficien a la organización y a los stakeholders (o públicos).

La nueva definición de marketing habla de "ofertas" u "ofrecimientos", ya no de "valor", que es algo que tiene una connotación mucho más amplia, en cuanto toda la comunicación crea valor. En cambio, la palabra "offering", a mi juicio, ocupa un lugar central en la definición y tiene un matiz más relacionado con las acciones del marketing, que se dirige principalmente a los mercados y a los clientes. La comunicación se dirige a los públicos.

El marketing busca vender, la comunicación busca influir.

16 de enero de 2008

ACCIONISTAS Y DIRECTORES, DOS PÚBLICOS QUE TAMBIÉN PIDEN SER ESCUCHADOS

Un día después de haber insistido en este espacio sobre la importancia de la escucha preventiva en una organización, encontré dos artículos en el Wall Street Journal que me llamaron la atención.

El primero se titula "Talk Therapy" ("Terapia de Charla", no disponible libremente) y describe cómo a medida que los accionistas se hacen oir cada vez más, las empresas buscan formas de que se sientan escuchados.

En julio de 2007 se realizó una mesa redonda, organizada por la empresa farmacéutica Pfizer entre otros, en la cual se discutió cómo mejorar la comunicación entre los accionistas y las compañías, y se generó un proyecto para estudiar el tema.

Otra empresa del sector farmacéutico, UnitedHealth, creó un comité consejero para las nominaciones de directores, y difundió que en los próximos tres años agregará al menos cinco directores independientes a la compañía, que incluirán a cuatro representantes de los grupos inversores y un miembro de la comunidad médica. El jefe de Asuntos Legales de la empresa, Thomas Strickland, declaró: "Queremos incluir la voz de nuestros accionistas en un momento muy importante para nuestra historia corporativa".

El segundo artículo que quiero comentar lleva por título: "Why CEOs Need to Be Honest With Their Boards" ("Por qué los CEO necesitan ser honestos con sus directorios"), y empieza afirmando que "edulcorar" la verdad es hoy más peligroso que nunca.

Datos: En 2006, el 31,9 por ciento de los CEO que dejaron su puesto en todo el mundo lo hicieron debido a conflictos con el directorio. Muchos más que el 12,4 por ciento registrado en 1995 (ver cuadro completo), y casi siempre por falta de transparencia. Por lo general, no hay un solo hecho que precipite el alejamiento, sino una pérdida gradual de la confianza de los directores hacia el CEO.

Actualmente, señala la nota, los CEO han aumentado el caudal de comunicación con su directorio. Ya no esperan a unos días antes de la difusión de resultados para informarlos, sino que van haciéndolo en cada reunión. Es una innovación de los CEO y una exigencia de los directorios, que ya no se conforman con saber unos días antes que el gran público por qué no se alcanzaron los resultados deseados, sino que pretenden ir siguiendo el proceso a lo largo de todo el trimestre.

¿Cuál es el obstáculo mayor en este cambio cultural? La resistencia de los CEO a mostrar que no poseen todo el control, y a comunicar problemas en vez de soluciones. No es fácil para ellos informar que las cosas no están yendo como se esperaba, porque suponen que eso trae aparejada una pérdida en su credibilidad frente a los directores. Pero es necesario, si se quiere evitar una pérdida mucho mayor en la confianza debido a la falta de transparencia.

En síntesis, ambas notas se refieren a dos públicos en la comunicación de una organización, de los que quizás se habla menos: los accionistas y el directorio. Dos públicos que exigen transparencia en lo que reciben y escucha atenta en lo que emiten. En fin, como todos los públicos.

15 de enero de 2008

VÍAS VERDES

Hace un año, o más, me cansé del estado de suciedad que presentaba la estación donde me tomo el tren para ir a trabajar, y envié un e-mail a TBA (Trenes de Buenos Aires), que es la concesionaria de la línea Mitre. Me respondieron con una promesa de limpiar toda la estación en breve. Hoy, todo sigue tan o más sucio que en aquella ocasión, y además he empeorado mi opinión de la empresa debido a la promesa incumplida.

Esta mañana recordaba aquello y pensaba en lo sencillo que sería para la empresa TBA (es decir, una de las llamadas "privatizadas" que hoy no gozan de alta popularidad entre los usuarios y acaba de aumentar sus tarifas) ponerse a la cabeza de una limpieza general de todas sus estaciones y alrededores, junto a alguna ONG dedicada al medio ambiente que actuara como garante. TBA exhibe en su sitio web algunas iniciativas de responsabilidad social, pero están poco desarrolladas (excepto la llamada Operación Salvavidas) y no hay en ellas ninguna referencia a un valor tan importante para una compañía con alta presencia en el espacio público, como es la ecología.

La campaña que se me ocurre podría incluir, además de las tareas de limpieza, la educación de los usuarios para que ese estado reluciente se mantuviera en el tiempo. Esto podría hacerse con folletos entregados junto con el boleto en ventanilla, y afiches en los vagones en los que se darían consejos al respecto (el viaje supone a usuarios cautivos que leen lo que les llama la atención para matizar el aburrimiento). Incluso podría sumarse una mascota que encarnara el valor "ecología" en los trenes, y diera recomendaciones a los usuarios para no ensuciar las vías ni los alrededores de las estaciones, donde suele haber espacios verdes convertidos en baldíos y a veces en basurales. Está claro que sin la colaboración ciudadana la limpieza duraría un suspiro.

La repercusión periodística sería inmediata, toda vez que las causas ecológicas gozan de mucha difusión. Además, TBA podría lanzar un blog sobre el tema al cual se accedería desde su propio sitio, pero también a través de una dirección propia. Allí podrían levantarse testimonios de usuarios y de miembros de la ONG que quisieran relatar sus opiniones sobre la limpieza de las estaciones.

El material gráfico abundaría, dado que una campaña de estas características tiene un gran impacto visual. El contexto social también ayudaría, pues la suciedad en el espacio público es, desde hace varios años, una de las principales preocupaciones de los habitantes de Buenos Aires.

Por último, el costo no debería ser demasiado elevado, pues tan solo se trata de levantar todos los papeles y desechos que se observan a simple vista sobre las vías y sus adyacencias. No se requeriría ningún apoyo publicitario ni ningún evento de alto vuelo, pues se trata de información muy "prenseable". Con un cronograma prolijo para las 98 estaciones que administra TBA en las líneas Mitre y Sarmiento, la campaña podría cumplirse a lo largo de un año con metas parciales de unas ocho o nueve estaciones por mes, y tener presencia en los medios mediante gacetillas originales que llamaran la atención de los periodistas con, por ejemplo, una simbólica franela de regalo.

Todo esto viene a cuento de un usuario como este servidor, que se queja de la suciedad y recibe una promesa incumplida que empeora las cosas. Detrás de esta mala relación de la empresa con su público, hay una oportunidad para encontrar una cualidad nueva en la marca TBA, tan castigada en el escenario público. Una cualidad que ya no pasa por las tarifas o la calidad de transporte, sino por el valor del medio ambiente.

Tras un problema siempre hay una oportunidad.

13 de enero de 2008

ANTES DE VOLAR, ESCUCHAR

Aerolíneas Argentinas, la línea de bandera del país de Gardel, está en problemas. Miles de pasajeros están varados en el aeropuerto de Ezeiza y reaccionaron con furia al no recibir soluciones de la empresa. Su vocero, Jorge Molina, fue agredido al intentar dar la cara (meritorio en él), y los empleados de la línea terminaron abandonando sus puestos de atención por temor a correr la misma suerte. Pero el problema estaba más arriba, en una compañía que no atina a dar respuesta a sus clientes.

Quien esto escribe ya sufrió, cuatro años atrás, la rotura de un cochecito de bebé que Aerolíneas solo aceptó reparar precariamente. Nunca nos dieron los respuestos originales, que se habían roto en un vuelo Buenos Aires - Santiago de Chile. Finalmente tuvimos que cambiar el cochecito por otro, porque nunca pudimos usar el objeto como antes. Mi caso personal se suma al de muchas personas que uno escucha o lee con frecuencia respecto de la línea aérea.

Ahora bien, Aerolíneas no es la única. Hace poco, el New York Times publicó un artículo que daba cuenta de los problemas que experimentaba US Airways, la empresa aérea estadounidense que en 2005 se había fusionado con America West Airlines. Pero entre ésta y la argentina existe una gran diferencia: Su CEO quiere escuchar a la gente, empezando por sus empleados, aunque haya que soportar quejas como la siguiente, que llegó por mail:

"Detesto decirle que los interiores de nuestros aviones huelen mal y son inmundos. Como empleado me da vergüenza admitir que trabajo en US Airways. ¿Cuándo van a dejar de hablar y van a hacer algo por ello?".

Douglas Parker, jefe máximo de la compañía, fomenta sesiones regulares de encuentros en los que los empleados pueden quejarse y preguntar lo que quieren a las autoridades de la empresa. No es fácil soportarlo, pero es un ejemplo digno de ser imitado en otras latitudes, y además genera mucho reconocimiento entre los empleados de la compañía. Las personas arrastran sus propios problemas de comunicación, y siempre valoran que alguien los escuche, sea en su casa, en su club, en el bar o en el trabajo.

El concepto que emerge de este caso es el mismo de otros similares: Una organización debe escuchar siempre a sus públicos (en este caso, sus empleados). Porque eso permite tantear el clima imperante, conocer los problemas de cerca sin esperar a que exploten por vías aún más inmanejables, y crear una sensación de mayor cercanía por parte de la organización con sus públicos. La falta de canales para que el público se exprese tranquilamente lleva a problemas mayores, como prueba el caso de Aerolíneas. La cachetada vendrá verbalmente, por escrito o, peor aún, con violencia. Pero vendrá.

Las expectativas que se generen en los públicos escuchados son un problema que abre el segundo capítulo de la relación. Pero si no escuchamos, ni siquiera podemos empezar a hablar, porque al intentar hacerlo ya es tarde.

11 de enero de 2008

LA CENSURA CHINA NO EVITA LA INFIDELIDAD

Por más bloqueos y limitaciones que se impongan, cada vez es más difícil controlar todo. Los medios comunitarios están al alcance de cualquiera.

Sabido es que China será anfitriona de los Juegos Olímpicos 2008, y sabido es también que en ese país existe un sistema férreo de censura de los contenidos que los medios pueden difundir. Los periodistas de la CCTV (China Central Television), la cadena oficial de noticias que cuenta con 16 canales (uno de ellos en español), encienden su computadora cada mañana y se topan con las órdenes del día, respecto del tratamiento que deben darle a ciertas informaciones, de acuerdo a las rígidas pautas del gobierno chino. De ciertos temas no se habla, y hasta Google ha tenido que pagarlo caro en términos de reputación, como muestran Brynn Harris y Allison Ogilvy en el caso ganador en la competencia anual de la Arthur Page Society.

Ahora bien, la CCTV, cuya moderna sede se observa en la foto de arriba, será la transmisora oficial de los Juegos Olímpicos, y su canal de deportes realizó una conferencia de prensa para anunciar que su nombre habitual (Deportes CCTV) sería reemplazado por "El Canal de los Juegos Olímpicos". El portavoz era Zhang Bin, un periodista deportivo muy famoso en China. Pero todo se vino abajo cuando su esposa, Hu Ziwei, irrumpió en cámara y acusó públicamente a su marido de serle infiel.

"Hace dos horas me enteré de que el señor Zhang Bin tiene una relación ilícita con una mujer que no soy yo", dijo Ziwei. El acusado solo pudo quedarse callado, con cara de piedra, y esbozar una disculpa mientras los asistentes trataban de sacar a la mujer de cámara. Me baso en la nota publicada al respecto por el Wall Street Journal, nada menos, y en las elocuentes imágenes del video.

Este episodio inesperado, aunque evitable, podría haber ocurrido también en la era de los medios tradicionales, e incluso en la antigua radio que monopolizaba las noticias. Las conferencias de prensa ofrecen un costado riesgoso en su dinámica. Pero lo que ha cambiado ahora es la propagación instantánea que el incidente (por no decir papelón) ha tenido por todos los medios comunitarios, desde You Tube hasta los blogs o los agregadores de noticias. La censura china solo ha podido intervenir sobre los medios a su alcance, pero las imágenes pueden ser vistas en todo el resto del mundo y consecuentemente multiplicadas, además de archivadas.

La cadena CCTV, al parecer, guardó silencio sobre lo ocurrido, en lugar de comunicar algún sentimiento de vergüenza o comprensión. Pero es lógico, en una cultura donde lo que no es favorable no se habla. Sin embargo, como siempre decimos, el silencio también comunica.

Por supuesto, esta pequeña crisis crea expectativa sobre la posibilidad de que estos "desórdenes" vuelvan a producirse en los mismísimos Juegos Olímpicos y generen una crisis mayor a lo anecdótico, en un mes en que los ojos del mundo entero estarán sobre China. El gobierno de ese país luchó por tener los Juegos en Pekín, consciente de que actuarían como una propaganda favorable para un país cuya imagen en materia de libertades es de las peores. China podría aparecer como una nación próspera, sofisticada y competitiva. Pero esa reputación tambalea con episodios como éste.

Más abajo he dejado el video con las imágenes de la discordia. Nótense la falta de reacción del hombre y la suave pero firme determinación de la mujer, que no puede ser dominada por los funcionarios y vuelve una y otra vez forcejeando al centro del escenario. El primero que sube a tratar de retirarla viste un suéter rojo, toda una metáfora del régimen. El simbolismo es tal que los que tratan de sacarla de la tarima son todos hombres, y recién sobre el final, cuando desciende, es acompañada por dos mujeres. Toda la escena es un mensaje, aún sin palabras.

Paradójicamente, la televisión china nos ha provisto un caso de análisis, sobre el que podríamos extendernos más aún, acerca de comunicación fuera de control.

8 de enero de 2008

¿A QUIÉN LE IMPORTA ESTA GACETILLA?

Días pasados leía un artículo de Jim Ylisela (de la consultora Lawrence Ragan Communications) sobre las cuatro preguntas que los comunicadores deberían hacerse. Las tres primeras son obvias: qué estamos tratando de hacer, a quién queremos llegar y cuál es la mejor manera de llegar allí. Es decir, metas, públicos y medios. Estos interrogantes deben ser respondidos de manera rápida y simple, si nos cuesta resumirlas es porque algo anda mal en nuestro plan.

Ahora bien, la que me llamó realmente la atención fue la cuarta pregunta: ¿Por qué debería importarle a alguien lo que vamos a hacer?

La primera reflexión que me viene a la cabeza es que este es un dilema que muchas veces se plantea en la vida de los responsables de las relaciones con los medios. Sus superiores les piden que logren la publicación de una información que no tiene ninguna relevancia y no le interesa a nadie. Es entonces cuando el "prensero" debe hacer uso de sus relaciones personales para pedir "por favor" que publiquen esa gacetilla, aunque sea en el último rincón de la página menos destacada de la sección. Lo que importa es mostrarle a los jefes que salió en el clipping de prensa.

Aquí ya rozamos el terreno de la medición. Está claro que si no se cuenta con un sistema serio de medición de resultados, la "pastilla" publicada (es decir, las tres líneas publicadas sobre lo que enviamos) no podrá ser apreciada en su real dimensión, que es prácticamente nula. El jefe estará contento, pero si somos buenos profesionales nosotros no lo estaremos tanto, sino que sentiremos que nuestra organización pierde el tiempo.

Otra vez: ¿le importa a alguien esa información que enviamos a los medios? ¿O solo a alguien cómodamente instalado en su burbuja?

6 de enero de 2008

CORTO Y LARGO PLAZO

Siempre que se inicia una campaña de comunicación se fijan objetivos, y uno de los requisitos más importantes en este punto es diferenciar con realismo las metas de corto y de largo plazo, si es que puede hacerse.

En inglés llaman "outtakes" a los resultados de una campaña en el corto plazo, y "outcomes" a los resultados en el largo plazo. Glenn O'Neil, uno de los autores del interesante blog "Intelligent Measurement", acota que en muchas organizaciones el tiempo y los costos necesarios para medir resultados en el largo plazo no son aceptables. Él diferencia entre el impacto, que es el efecto en el largo plazo, y el resultado, que se refiere al corto.

Por su naturaleza, ciertos programas apuntan a un horizonte más bien lejano, y esto implica que en el camino a esa meta el resto de las circunstancias podrá modificarse, lo cual a veces obligará a cambiar también el programa elegido. Ciertos políticos saben muy bien de esto, porque todo su esfuerzo en hacerse una reputación de honestos puede venirse abajo en una hora, y modificar toda una estrategia.

¿Qué metas pueden considerarse en el corto plazo? Un número de asistencias a un evento (con el componente cualitativo, por supuesto), la cantidad de visitas a un sitio web, o las llamadas a un nuevo servicio.

Esas metas pueden a su vez ser un camino a metas de largo plazo. Queremos que visiten nuestro sitio web para de ese modo cambiar una conducta determinada, crear una decisión de compra o mejorar nuestra reputación en el largo plazo. Dicho de otro modo, un objetivo de información existe en función de un objetivo de motivación futura.

Como dicen los chinos, el viaje más largo empieza con un pequeño paso.

5 de enero de 2008

LOS BANCOS TAMBIÉN PUEDEN INTERMEDIAR ENTRE LOS CLIENTES Y LOS NECESITADOS

En su columa del Blog Responsable, Cristina Almirall describe las iniciativas éticas de los bancos españoles para darles un uso social a los fondos que los clientes les confían, al cumplir con su papel central en la intermediación del dinero.

Por ejemplo, escribe Cristina, "las libretas de ahorro solidario son libretas de ahorro en las que usted puede ceder una parte del interés recibido a la entidad financiera para que ésta lo invierta en distintos proyectos sociales y medioambientales". Otros ejemplos son los fondos de inversión éticos y las tarjetas de crédito solidarias.

El modelo de programa aquí no es el de la organización que dona dinero, sino el de la que ofrece al cliente que parte de sus inversiones o ganancias en intereses se destine a la solidaridad, para de esta manera ser también un intermediario entre el cliente y los necesitados.

Muchos bancos argentinos han prestado considerable atención a la Responsabilidad Social Empresaria, que tuvo un gran crecimiento a partir de la crisis del 2001, en la que uno de sus principales perjudicados en materia de imagen fue, como se sabe, el sector bancario. La RSE constituye para ellos una oportunidad de afirmar una tarea de reconciliación con la sociedad, y de recuperación de la confianza, elemento central en su relación con los clientes actuales y potenciales. Hay aquí una razón de conveniencia, que se suma a la obligación de toda organización para con la sociedad en la que se desempeña.

Al repasar las políticas de RSE de algunos grandes bancos de la Argentina, encuentro loables acciones y documentos muy bien estructurados sobre su esquema de responsabilidad, pero con un modelo distinto: el del banco que directamente lleva a cabo un plan sin actuar en conjunto con el cliente. En otros casos, su sitio web no tiene contenido alguno sobre acciones o políticas de RSE (lo cual puede querer decir que no las comunican por ese medio, o que directamente no las tienen). Un tercer grupo es el de los bancos que publican un conjunto de enunciados de buenas intenciones, pero sin especificar acciones concretas.

De todas maneras no descarto que haya acciones como las del ámbito español, y si alguien conoce alguna, me encantaría enterarme.

3 de enero de 2008

EL CLIPPING IMPORTA, PERO CON CALIDAD

Recientemente, Fernanda Grimaldi hablaba de lo insuficiente que es medir el éxito de una campaña de relaciones públicas solo por el espacio ocupado en los medios en comparación con los costos publicitarios que habría tenido ese espacio. Esa reflexión me da pie para comentar un paper publicado en noviembre de 2006 por el Institute for Public Relations, que siempre da buen material de investigación sobre la medición.

Como aclaración previa, el documento de trabajo se refiere solo a una campaña de prensa, es decir que no abarca otros medios posibles para tratar de influir en la conducta del público, como ser eventos o uso de medios comunitarios.

Los autores de "Exploring the link between media coverage and business outcomes", Angela Jeffrey, David Michaelson y Don Stacks, estudian tres casos según la relación entre el volumen de cobertura en los medios y los resultados del negocio, tales como las ventas o el volumen de recetas médicas.

Después de enumerar los distintos métodos de medición de la cobertura (cuya lectura puede hacerse sobre el documento mismo), destacan la importancia de tener en cuenta la cantidad de publicaciones y la presencia de los mensajes clave en ellas, pero también la llegada de los mensajes al público específico y en la forma adecuada.

Las conclusiones dejan un par de puntos interesantes: el primero de ellos es que medir el volumen de cobertura périodística con el clipping clásico puede ser suficiente para correlacionar campañas relativamente neutrales con los resultados del negocio. El caso que ellos toman para llegar a esta reflexión es el de una organización de salud que desarrolló una campaña para alertar sobre la necesidad de detectar el cáncer tempranamente a través de mamografías. Esta campaña no tenía mensajes que le hicieran competencia, y el mensaje era neutral. El estudio analizó 47.000 artículos, y llegó a la conclusión de que los estudios de mamografía aumentaban cuando el volumen de artículos sobre el tema era alto, y decrecían cuando se hacía menor.

Ahora bien, este caso no es el más frecuente: Por lo general, hay en la campaña una complejidad que privilegia ciertos mensajes clave por sobre el resto. El caso que ellos tomaron fue el de una institución que afirmó: "No hay evidencia de que los jarabes para la tos alivien la tos". Además, el artículo sostenía que los antialérgicos sí eran efectivos, debido a que "secaban" la garganta. Las grandes cadenas de TV y los diarios más importantes cubrieron esta información, y las ventas de jarabes para la tos descendieron bruscamente.

Un tercer caso ya incluía el tono en sus variables. Se estudió la correlación entre cantidad de publicaciones y cantidad de recetas médicas, y se observó que era escasa. Ahora bien, cuando la cobertura se limitó a las noticias que contenían al menos un mensaje clave, la correlación creció prácticamente el doble. Más aún, solo dos de los seis mensajes parecían influir en los resultados (lo cual también puede haber significado una mala elección de los mensajes clave en los otros cuatro casos).

Llegamos así, entonces, a la segunda gran conclusión: En el caso de campañas más complejas, el volumen puede estar mejor determinado por medidas de mayor calidad, que sean sensibles al tono y el mensaje, de los cuales se desprenda una correlación con el resultado en el cambio de conducta del público.

El volumen del press clipping es importante, pero según el caso debe estar unido a la presencia de mensajes clave para ser efectivo.