20 de abril de 2007

EL CASO TYLENOL EN LA COMUNICACIÓN DE CRISIS

En el “Daily Dog”, una publicación estadounidense sobre Relaciones Públicas, hay un reportaje muy interesante a Eric Dezenhall, CEO de Dezenhall Resources, miembro de la Oficina de Comunicaciones de la Casa Blanca en la época de Ronald Reagan y autor de "Nail 'Em: Confronting High-Profile Attacks on Celebrities and Businesses".

Este profesional desafía la visión tradicional del caso Tylenol, que siempre es tomado como un clásico en el estudio de la comunicación de crisis.

En 1982, la empresa Johnson & Johnson se vio en problemas cuando siete personas de Chicago que habían consumido píldoras de Tylenol, un analgésico de venta libre, murieron. De inmediato, la fábrica y las autoridades decidieron retirar el producto de circulación en esa ciudad. Más tarde se llegó a la conclusión de que las píldoras, efectivamente, habían sido alteradas con cianuro, aunque el caso nunca fue cerrado en forma oficial. La consultora encargada del caso fue Burson-Marsteller, que lo hizo exitosamente.

La retirada del producto del mercado, el “recall” en inglés, fue la estrategia seguida por otras empresas en crisis posteriores. Tales fueron los casos de Bayer en 1997, con un medicamento contra el colesterol, o Perrier en 1990, con su agua mineral contaminada con benceno, entre otros.

“El mito”, dice Dezenhall, “es que ellos (por Tylenol) retiraron el producto inmediatamente, pero en realidad les tomó ocho días hacerlo. Fueron los comerciantes los que empezaron a hacerlo”. Además, sostiene que la crisis de Tylenol no es un modelo válido para ser tomado como referencia porque no fue una crisis difícil de solucionar, debido a que todos aceptaban que el cianuro había sido introducido en las pastillas por un loco, y entonces la compañía era en cierto modo una víctima. Cuando la empresa es el villano de la película, eso es una crisis mucho más complicada.

Frente a una situación de crisis, afirma Dezenhall, las personas indecisas deben mantenerse fuera del centro de decisión, y lo mismo deben hacer los técnicos sin capacidad de sintetizar un estado de situación para el consumo público, y los "note-takers", algo así como "tomadores de notas" o "gente que tiende a enviar e-mails detallados sobre los procedimientos por su laptop". "Nunca se sabe cómo son las lealtades de la gente en una oficina", dice Dezenhall.

Una vez descartados estos personajes, los que sí deben estar en el centro de decisiones son el jefe de abogados, el CEO (o el máximo responsable de los negocios), un consejero de crisis y un experto en el tema del que se trate. Y también, un responsable de Relaciones Públicas, pero que esté acostumbrado a lidiar con las malas noticias.

Según el ejecutivo, toda crisis tiene tres “V”: “the victim, the villain and the vindicator”. Es decir, la víctima, el villano y el reivindicador. El público solo entiende historias, no crisis. Les gusta saber a quién querer, a quién creer y a quién odiar, y esa es la forma en que los medios plantean las cosas al narrar una crisis. Este marco de referencia también le sirve a la empresa para saber cómo presentar su propia versión y tratar de eludir el rol de villano.

En la entrevista, Dezenhall también se refiere al tema de los blogs como nuevo foco de propagación de crisis (donde los rumores se difunden sin ninguna investigación y pueden reproducirse en los medios masivos, dice).

Para terminar, dejo el consejo final de Dezenhall: “No se gana nada con tratar de convencer a la gente que te odia de que te quiera. En cambio, dirígete al coro”. Es decir, a todos los que observan la crisis como neutrales, y esperan elegir a un villano. Esos son los jueces de última instancia.

1 comentario:

Anónimo dijo...

muy bueno me ayudaron mucho para presentar mi deber en la u..gracias por dar tener este espacio para las personas que deseen tener más conocimiento sobre este caso